La identificación de problemas de desempeño humano compromete la eficiencia de la organización, los cuales son causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a través de la capacitación. (Guglielmetti y Martínez, 1996).
Al hablar de desempeño humano, estamos aludiendo a un sentido general, sin la rigidez de lo que anteriormente se llamaban áreas de desempeño. El trabajo actual está marcado por un sentido de cambio y de flexibilidad, de modo que el análisis de necesidades debe inscribirse en el marco de esta nueva conceptualización.
Muchos son los beneficios que se logran con el análisis de necesidades, pero quizás el más significativo sea el análisis de necesidades que desencadena un proceso de reflexión sobre el trabajo que se está haciendo en una organización y surgen preguntas como: ¿para qué y como se trabaja?, ¿cuáles son los resultados? y como el análisis debe ser realizado con periodicidad, constituye una oportunidad de hacer un alto en el camino para analizar, reflexionar y, lógicamente, tomar decisiones para mejorar.
En un sentido menos general, el análisis de necesidades permite fundamentar técnicamente las decisiones sobre hacer o no hacer capacitación. En otros términos, mejora el proceso de toma de decisiones y todas sus implicaciones técnicas y financieras.
Se podría afirmar que las necesidades de capacitación tienen que ver con el desempeño. Sin embargo, a menudo se confunden los problemas de desempeño con problemas que emanan de lo que genéricamente podríamos llamar ambiente laboral, el cual puede incluir el ambiente físico de trabajo, el ambiente organizacional, las condiciones salariales y la presencia o ausencia de oportunidades de desarrollo.
Los problemas observados en las organizaciones a menudo no se deben a la falta de capacitación y, por lo tanto, no son solucionables por esta última. La imagen de personajes en busca de una necesidad de capacitación para poder poner en práctica la respuesta para la cual están muy bien preparados, puede ser, y de hecho es, una realidad. Dicho de otro modo, hay soluciones educativas que podrían dar soluciones a los problemas, siendo a veces difícil no sucumbir a la tentación de no profundizar en un análisis.
Es necesario observar, examinar y distinguir de qué tipo de problema se trata y si corresponde verdaderamente al dominio de la falta de capacitación. Para ordenar los contenidos, existen tres categorías en las que se pueden clasificar los diferentes tipos de problemas que estén relacionados principalmente con la Calidad del trabajo (trabajo de baja calidad o no correspondiente a lo planificado, disminución o déficit de productividad o eficacia, baja en la competitividad, errores o fallas), El Clima laboral (clima laboral desmotivado, desagradable o conflictivo, interrupciones en el trabajo, atrasos, ausentismo, accidentes, falta de cuidado con los materiales, equipos e infraestructura) o los Cambios presentes o proyectados (incorporación de nueva tecnología, infraestructura, equipos o maquinarias; cambios en procedimientos; rotación del personal ya sea por ascensos, retiros voluntarios, jubilaciones, despidos, reubicaciones, reasignación de funciones o roles)
En el tema de cómo hacer el análisis de necesidades y la participación, vale la pena considerar la distinción entre necesidades manifiestas y necesidades ocultas. No todas las necesidades de capacitación precisan ser descubiertas. Algunas de ellas son manifiestas, obvias, evidentes.
No todos los problemas se deben a que las personas no están suficientemente educadas para el desempeño que se espera de ellas. De hecho, cuando se hace el ejercicio de generar alternativas de solución, se puede llegar muchas veces a conclusiones como que en la mayoría de los casos no hay una solución, sino que la solución es compleja y generalmente se construye en base a varias soluciones parciales. Por ejemplo, la capacitación puede ser parte de la solución, podría contribuir, pero no puede considerarse que sea toda la solución para un problema complejo que tiene que ver con aspectos diversos. En enfoque de sistema se dice que basta con una solución adecuada, susceptible de ser optimizada. La búsqueda de la mejor solución muchas veces desgasta en esfuerzos que a la primera prueban ser bastante estériles y técnicamente débiles.
Algunas de las soluciones en las cuales se puede pensar antes de precipitarse a decidir que la necesidad es de capacitación. Son, por ejemplo las soluciones de tipo formal como las reformas legales o el aumento, disminución, modificación y/o difusión de las normas de reorganización y mejoramiento del ambiente físico. Otras son las soluciones de tipo organizacional como la optimización de los flujos de proceso, racionalización de los procedimientos de trabajo, cambio del estilo directivo e incorporación de ayudas de trabajo, y por ultimo los cambios relacionados directamente con el personal como el sistema de selección del personal, administración del personal y apertura y/o fortalecimiento de oportunidades de desarrollo de carrera.
Las ayudas de trabajo pueden apoyar muy bien procesos de mejoramiento del desempeño sin necesidad de dar capacitación o reduciendo la acción de capacitación. Con este nombre nos referimos, por ejemplo, a árboles de decisión y algoritmos de procedimientos, programación visual de oficinas y talleres (ayudas memoria, mapas de riesgos, etc.), autocontroles de trabajo y de tiempo (agenda personal, cronogramas, alarmas de aviso, encadenamiento de tareas).
La administración del personal, resulta fundamental analizar qué atención se le da en la organización a otras dimensiones de la vida del trabajador (familiar, cultural religiosa, política, social, deportiva, etc.). Cualquiera de estos aspectos puede estar influyendo en el desempeño y disminuyendo la eficiencia. Generalmente se le ofrece un curso de capacitación a la persona, como si fuera un autómata cuya única dimensión vital fuera la laboral. En lugar de realizar un análisis para tratar de ver cuáles son los otros elementos que pueden estar interviniendo, ya que si alguien no se desempeña bien no siempre es porque no sabe hacerlo.
Los distintos enfoques del análisis de necesidades podrían clasificarse en dos grupos: el enfoque correctivo y el enfoque prospectivo. El enfoque correctivo analiza las necesidades de los trabajadores en relación a sus puestos de trabajo actuales, mientras que el prospectivo es más dinámico, porque considera a los puestos y a las personas en proceso de cambio.
El enfoque correctivo consiste en “identificar necesidades de capacitación a partir de problemas de desempeño”. Esto se podría determinar mediante tres diferentes análisis. En primer lugar se podría hablar del análisis directo de las necesidades de capacitación a nivel individual, a través de dos tipos de comparaciones que son las más utilizados: Comparar las competencias efectivas de la persona (las tareas que es capaz de realizar) con las competencias deseadas (las tareas que debería ser capaz de realizar). Y Comparar los atributos de la persona en relación con los requisitos del puesto, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes. Segundo el análisis de las necesidades de capacitación con base en la evaluación del desempeño del personal. Y por ultimo la detección de necesidades de capacitación con base en el análisis de problemas específicos (problemas que pueden surgir relacionados con el desempeño del personal).
El análisis prospectivo se puede definir como “prever las necesidades de capacitación que resultarán de cambios proyectados en el contenido y los requisitos de los puestos de trabajo (innovaciones tecnológicas y cambios organizacionales), o los movimientos del personal (transferencias y promociones)”. Este análisis se realiza dentro del enfoque prospectivo, mediante la proyección de las necesidades de capacitación a partir del análisis prospectivo de los cambios tecnológicos y organizacionales; y del análisis prospectivo de los movimientos del personal en la organización: entradas, transferencias, promociones y salidas.
Los dos tipos de enfoque se utilizan en las organizaciones en ocasiones hasta simultáneamente. Un ejemplo de la aplicación del enfoque correctivo es el análisis que surge de la evaluación periódica del desempeño del trabajador. Esta aplicación puede servir, evidentemente, de base para trabajar necesidades de capacitación en un enfoque más correctivo que prospectivo.
En cuanto a la aplicación del enfoque prospectivo, los ejemplos son múltiples. En lo técnico-asistencial, aparecen cotidianamente necesidades tales como dar a conocer algún nuevo procedimiento, tratamiento o aplicaciones de resultados de investigaciones recientes. La necesidad expresada por el trabajador es muy general (requiere tener un mejor procedimiento, un método más eficiente, un tratamiento con menos efectos colaterales, etc.), pero no puede evidentemente solicitar lo que no conoce.
En las organizaciones laborales, el equipo es generalmente liderado por el responsable de capacitación, quien tiene una función de organizar, asesoría técnica y coordinación, y trabaja en contacto muy estrecho con los supervisores de línea y, deseablemente, con los usuarios o sus representantes. En las empresas modernas, los trabajadores participan a través de sus asociaciones gremiales y sindicales y también a través de otras formas. Moderno o no moderno, es claro que la participación de los usuarios constituye un elemento central y clave para el análisis de las necesidades y las demás fases del diseño de las acciones de capacitación.
Por muchos años las necesidades de capacitación fueron prácticamente sinónimo de la necesidad de adquirir conocimientos. Este concepto evolucionó posteriormente hacia la adquisición de lo que se llamó conocimientos, habilidades y destrezas. Hoy hablamos más de conocimientos, habilidades y actitudes o, en una sola palabra, de competencias.
El concepto de competencias está crecientemente siendo usado para englobar un concepto más amplio de lo que una persona debe tener para un buen desempeño.
Una primera acción a ejecutar para el análisis de necesidades podría ser la de tener un marco de referencia sobre la fuerza de trabajo de la organización, el universo que nos preocupa, y algunas de sus características. Algunas herramientas útiles para la administración y desarrollo del personal que pueden ayudar en el análisis de necesidades son las siguientes: son Los Expedientes del personal, las descripciones y especificaciones de los cargos, los manuales de organización, procedimientos y métodos de trabajo, el sistema de evaluación del desempeño y por ultimo los itinerarios de carrera interna. Como puede apreciarse, los cuatro primeros corresponden a un enfoque más correctivo, mientras que el último tiene más que ver con un enfoque prospectivo.
El análisis ocupacional ha sido la forma más completa de estudiar lo que hace un trabajador. Del análisis ocupacional en muestras estratificadas de organizaciones y muestras de trabajadores dentro de ellas, se ha pasado a estudios ocupacionales más dinámicos y rápidos, centrados en agregaciones mayores para observar competencias. Se ha planteado tres grupos de competencias: Aprender a pensar, Aprender a hacer y Aprender a ser
Para finalizar, es importante resaltar la importancia de que un proceso de evaluación permanente acompañe todo el ciclo de la capacitación, desde el análisis de necesidades hasta el impacto final. De aquí arranca el proceso y es siempre más caro e ineficiente ejecutar bien un mal diseño que ejecutar mal un buen diseño. En el segundo caso hay posibilidades de mejoramiento, pero si se ejecuta bien un mal diseño, todo es pérdida, independientemente de cuán buena sea la ejecución de la capacitación. Por otra parte, la evaluación de impacto de la capacitación no es otra cosa que la forma en que comprobaremos que la necesidad era realmente de capacitación, que estuvo bien identificada, bien traducida en un objetivo educativo y que este objetivo fue bien desarrollado a través de una acción pedagógica adecuada.
Si una necesidad no era realmente necesidad de capacitación, convertiremos a la tecnología educacional en aquello que se ha definido como la forma de enseñar mejor algo que quizás nunca se debía haber enseñado.
Al hablar de desempeño humano, estamos aludiendo a un sentido general, sin la rigidez de lo que anteriormente se llamaban áreas de desempeño. El trabajo actual está marcado por un sentido de cambio y de flexibilidad, de modo que el análisis de necesidades debe inscribirse en el marco de esta nueva conceptualización.
Muchos son los beneficios que se logran con el análisis de necesidades, pero quizás el más significativo sea el análisis de necesidades que desencadena un proceso de reflexión sobre el trabajo que se está haciendo en una organización y surgen preguntas como: ¿para qué y como se trabaja?, ¿cuáles son los resultados? y como el análisis debe ser realizado con periodicidad, constituye una oportunidad de hacer un alto en el camino para analizar, reflexionar y, lógicamente, tomar decisiones para mejorar.
En un sentido menos general, el análisis de necesidades permite fundamentar técnicamente las decisiones sobre hacer o no hacer capacitación. En otros términos, mejora el proceso de toma de decisiones y todas sus implicaciones técnicas y financieras.
Se podría afirmar que las necesidades de capacitación tienen que ver con el desempeño. Sin embargo, a menudo se confunden los problemas de desempeño con problemas que emanan de lo que genéricamente podríamos llamar ambiente laboral, el cual puede incluir el ambiente físico de trabajo, el ambiente organizacional, las condiciones salariales y la presencia o ausencia de oportunidades de desarrollo.
Los problemas observados en las organizaciones a menudo no se deben a la falta de capacitación y, por lo tanto, no son solucionables por esta última. La imagen de personajes en busca de una necesidad de capacitación para poder poner en práctica la respuesta para la cual están muy bien preparados, puede ser, y de hecho es, una realidad. Dicho de otro modo, hay soluciones educativas que podrían dar soluciones a los problemas, siendo a veces difícil no sucumbir a la tentación de no profundizar en un análisis.
Es necesario observar, examinar y distinguir de qué tipo de problema se trata y si corresponde verdaderamente al dominio de la falta de capacitación. Para ordenar los contenidos, existen tres categorías en las que se pueden clasificar los diferentes tipos de problemas que estén relacionados principalmente con la Calidad del trabajo (trabajo de baja calidad o no correspondiente a lo planificado, disminución o déficit de productividad o eficacia, baja en la competitividad, errores o fallas), El Clima laboral (clima laboral desmotivado, desagradable o conflictivo, interrupciones en el trabajo, atrasos, ausentismo, accidentes, falta de cuidado con los materiales, equipos e infraestructura) o los Cambios presentes o proyectados (incorporación de nueva tecnología, infraestructura, equipos o maquinarias; cambios en procedimientos; rotación del personal ya sea por ascensos, retiros voluntarios, jubilaciones, despidos, reubicaciones, reasignación de funciones o roles)
En el tema de cómo hacer el análisis de necesidades y la participación, vale la pena considerar la distinción entre necesidades manifiestas y necesidades ocultas. No todas las necesidades de capacitación precisan ser descubiertas. Algunas de ellas son manifiestas, obvias, evidentes.
No todos los problemas se deben a que las personas no están suficientemente educadas para el desempeño que se espera de ellas. De hecho, cuando se hace el ejercicio de generar alternativas de solución, se puede llegar muchas veces a conclusiones como que en la mayoría de los casos no hay una solución, sino que la solución es compleja y generalmente se construye en base a varias soluciones parciales. Por ejemplo, la capacitación puede ser parte de la solución, podría contribuir, pero no puede considerarse que sea toda la solución para un problema complejo que tiene que ver con aspectos diversos. En enfoque de sistema se dice que basta con una solución adecuada, susceptible de ser optimizada. La búsqueda de la mejor solución muchas veces desgasta en esfuerzos que a la primera prueban ser bastante estériles y técnicamente débiles.
Algunas de las soluciones en las cuales se puede pensar antes de precipitarse a decidir que la necesidad es de capacitación. Son, por ejemplo las soluciones de tipo formal como las reformas legales o el aumento, disminución, modificación y/o difusión de las normas de reorganización y mejoramiento del ambiente físico. Otras son las soluciones de tipo organizacional como la optimización de los flujos de proceso, racionalización de los procedimientos de trabajo, cambio del estilo directivo e incorporación de ayudas de trabajo, y por ultimo los cambios relacionados directamente con el personal como el sistema de selección del personal, administración del personal y apertura y/o fortalecimiento de oportunidades de desarrollo de carrera.
Las ayudas de trabajo pueden apoyar muy bien procesos de mejoramiento del desempeño sin necesidad de dar capacitación o reduciendo la acción de capacitación. Con este nombre nos referimos, por ejemplo, a árboles de decisión y algoritmos de procedimientos, programación visual de oficinas y talleres (ayudas memoria, mapas de riesgos, etc.), autocontroles de trabajo y de tiempo (agenda personal, cronogramas, alarmas de aviso, encadenamiento de tareas).
La administración del personal, resulta fundamental analizar qué atención se le da en la organización a otras dimensiones de la vida del trabajador (familiar, cultural religiosa, política, social, deportiva, etc.). Cualquiera de estos aspectos puede estar influyendo en el desempeño y disminuyendo la eficiencia. Generalmente se le ofrece un curso de capacitación a la persona, como si fuera un autómata cuya única dimensión vital fuera la laboral. En lugar de realizar un análisis para tratar de ver cuáles son los otros elementos que pueden estar interviniendo, ya que si alguien no se desempeña bien no siempre es porque no sabe hacerlo.
Los distintos enfoques del análisis de necesidades podrían clasificarse en dos grupos: el enfoque correctivo y el enfoque prospectivo. El enfoque correctivo analiza las necesidades de los trabajadores en relación a sus puestos de trabajo actuales, mientras que el prospectivo es más dinámico, porque considera a los puestos y a las personas en proceso de cambio.
El enfoque correctivo consiste en “identificar necesidades de capacitación a partir de problemas de desempeño”. Esto se podría determinar mediante tres diferentes análisis. En primer lugar se podría hablar del análisis directo de las necesidades de capacitación a nivel individual, a través de dos tipos de comparaciones que son las más utilizados: Comparar las competencias efectivas de la persona (las tareas que es capaz de realizar) con las competencias deseadas (las tareas que debería ser capaz de realizar). Y Comparar los atributos de la persona en relación con los requisitos del puesto, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes. Segundo el análisis de las necesidades de capacitación con base en la evaluación del desempeño del personal. Y por ultimo la detección de necesidades de capacitación con base en el análisis de problemas específicos (problemas que pueden surgir relacionados con el desempeño del personal).
El análisis prospectivo se puede definir como “prever las necesidades de capacitación que resultarán de cambios proyectados en el contenido y los requisitos de los puestos de trabajo (innovaciones tecnológicas y cambios organizacionales), o los movimientos del personal (transferencias y promociones)”. Este análisis se realiza dentro del enfoque prospectivo, mediante la proyección de las necesidades de capacitación a partir del análisis prospectivo de los cambios tecnológicos y organizacionales; y del análisis prospectivo de los movimientos del personal en la organización: entradas, transferencias, promociones y salidas.
Los dos tipos de enfoque se utilizan en las organizaciones en ocasiones hasta simultáneamente. Un ejemplo de la aplicación del enfoque correctivo es el análisis que surge de la evaluación periódica del desempeño del trabajador. Esta aplicación puede servir, evidentemente, de base para trabajar necesidades de capacitación en un enfoque más correctivo que prospectivo.
En cuanto a la aplicación del enfoque prospectivo, los ejemplos son múltiples. En lo técnico-asistencial, aparecen cotidianamente necesidades tales como dar a conocer algún nuevo procedimiento, tratamiento o aplicaciones de resultados de investigaciones recientes. La necesidad expresada por el trabajador es muy general (requiere tener un mejor procedimiento, un método más eficiente, un tratamiento con menos efectos colaterales, etc.), pero no puede evidentemente solicitar lo que no conoce.
En las organizaciones laborales, el equipo es generalmente liderado por el responsable de capacitación, quien tiene una función de organizar, asesoría técnica y coordinación, y trabaja en contacto muy estrecho con los supervisores de línea y, deseablemente, con los usuarios o sus representantes. En las empresas modernas, los trabajadores participan a través de sus asociaciones gremiales y sindicales y también a través de otras formas. Moderno o no moderno, es claro que la participación de los usuarios constituye un elemento central y clave para el análisis de las necesidades y las demás fases del diseño de las acciones de capacitación.
Por muchos años las necesidades de capacitación fueron prácticamente sinónimo de la necesidad de adquirir conocimientos. Este concepto evolucionó posteriormente hacia la adquisición de lo que se llamó conocimientos, habilidades y destrezas. Hoy hablamos más de conocimientos, habilidades y actitudes o, en una sola palabra, de competencias.
El concepto de competencias está crecientemente siendo usado para englobar un concepto más amplio de lo que una persona debe tener para un buen desempeño.
Una primera acción a ejecutar para el análisis de necesidades podría ser la de tener un marco de referencia sobre la fuerza de trabajo de la organización, el universo que nos preocupa, y algunas de sus características. Algunas herramientas útiles para la administración y desarrollo del personal que pueden ayudar en el análisis de necesidades son las siguientes: son Los Expedientes del personal, las descripciones y especificaciones de los cargos, los manuales de organización, procedimientos y métodos de trabajo, el sistema de evaluación del desempeño y por ultimo los itinerarios de carrera interna. Como puede apreciarse, los cuatro primeros corresponden a un enfoque más correctivo, mientras que el último tiene más que ver con un enfoque prospectivo.
El análisis ocupacional ha sido la forma más completa de estudiar lo que hace un trabajador. Del análisis ocupacional en muestras estratificadas de organizaciones y muestras de trabajadores dentro de ellas, se ha pasado a estudios ocupacionales más dinámicos y rápidos, centrados en agregaciones mayores para observar competencias. Se ha planteado tres grupos de competencias: Aprender a pensar, Aprender a hacer y Aprender a ser
Para finalizar, es importante resaltar la importancia de que un proceso de evaluación permanente acompañe todo el ciclo de la capacitación, desde el análisis de necesidades hasta el impacto final. De aquí arranca el proceso y es siempre más caro e ineficiente ejecutar bien un mal diseño que ejecutar mal un buen diseño. En el segundo caso hay posibilidades de mejoramiento, pero si se ejecuta bien un mal diseño, todo es pérdida, independientemente de cuán buena sea la ejecución de la capacitación. Por otra parte, la evaluación de impacto de la capacitación no es otra cosa que la forma en que comprobaremos que la necesidad era realmente de capacitación, que estuvo bien identificada, bien traducida en un objetivo educativo y que este objetivo fue bien desarrollado a través de una acción pedagógica adecuada.
Si una necesidad no era realmente necesidad de capacitación, convertiremos a la tecnología educacional en aquello que se ha definido como la forma de enseñar mejor algo que quizás nunca se debía haber enseñado.
OLGA LUCIA VILLANUEVA OSPINA
COD. 200910057113
GRUPO 550 - COMUNICACION CULTURA Y CLIMA
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